За несколько дней до старта очередного салона Baselworld СЕО Bulgari Жан-Кристоф Бабен рассказал швейцарскому изданию «Le Temps» о положении дел в компании и о том, для чего в период с 2017 по 2020 годы Bulgari откроет 5 отелей.
Le Temps: В прошлом году на оргкомитет салона Baselworld обрушился шквал критики. Устроителей выставки обвиняли в изжившем себя подходе к организации мероприятия. Как в Базеле чувствует себя Bulgari?
Жан-Кристоф Бабен: Для нас это как никогда повод укрепить отношения с порядка 150-ю партнерами, которые принимают участие в Baselworld. На выставке мы также представим публике наши новинки. Ну и, наконец, Baselworld – это удобная площадка для ведения торговли, хотя для нас эта сторона салона носит скорее маргинальный характер. Уже довольно давно мы приезжаем в Базель не для того, чтобы продавать часы.
А как насчет критики?
Я слышал критику в адрес Baselworld и солгу вам, если скажу, что мы не думали над тем, что для нас может стать альтернативой выставки. Да, Bulgari могла бы обойтись без Базеля, но если выставка исчезнет, это похоронит те марки, у которых нет собственной сети оптовых продаж. Как бы там ни было, я убежден, что и Baselworld и Международный салон высокого часового искусства в Женеве (SIHH) по-прежнему будут освещать новинки скромной по своим масштабам швейцарской часовой индустрии.
Если на таких мероприятиях, как Baselworld, вы почти не продаете часов, когда и как вы встречаетесь с поставщиками?
Приведу пример: в январе, после SIHH, мы пригласили лучших клиентов Bulgari в наш отель в Дубае, где и провели для них презентацию новинок. Все прошло отлично, но я не уверен, что поставщикам понравится, если 50 компаний пригласят их в 50 разных мест для презентаций. Преимущество Базеля в том, что все происходит в одном месте.
По некоторым данным в 2015 году продажи Bulgari достигли отметки в 1,8 млрд. евро, в 2016 году годовой оборот вырос до 1,9 млрд. Удалось ли компании в 2017 году перейти рубеж в 2 млрд. евро?
Учитывая тот факт, что компания принадлежит концерну, акции которого котируются на бирже, я никак не могу прокомментировать эти цифры. Напомню только, что согласно отчетам LVMH в секторе «Часы и ювелирные изделия» Bulgari давно является ведущей компанией [примечание: помимо Bulgari концерн LVMH владеет такими часовыми брендами, как Zenith, TAG Heuer и Hublot].
На часы приходится порядка 20% торгового оборота компании. Намечаются ли здесь какие-либо изменения?
Когда в 2011 году Bulgari вошла в состав LVMH, производство часов представляло собой более значительную часть нашей деятельности. Уменьшение доли часового производства можно объяснить бурным развитием ювелирного сектора, что также привело к репозиционированию производства в других отраслях нашей деятельности, таких как парфюмерия, производство сумок или гостиничный бизнес.
В одной из предыдущих встреч вы как-то упомянули о том, что усиление франка не стало для Bulgari большой проблемой. Как вы можете объяснить сказанное?
Сильный франк вынудил такие динамичные компании, как наша, повысить уровень требований к организации производственного процесса и разработке дизайна. Есть 2 способа сэкономить деньги. Первый заключается в том, чтобы оптимизировать расходы, что мы и сделали, решив в 2015 году закрыть предприятие в Ла-Шо-де-Фоне и сосредоточить усилия на производстве в Валле-де-Жу. Второй состоит в том, что бы внести коррективы в то, что называется time-to-marke, другими словами, время, которое проходит от момента заказа часов до того момента, когда заказ окажется на запястье клиента. Например, один циферблат можно сделать не за 6, а за 3 недели. Или можно, скажем, сократить количество составляющих в механизме (достаточно убрать 5 деталей, и процесс сборки займет на 20 минут меньше). Выглядит как пустяк, но на деле позволяет сэкономить до 10%. Отказ от минимальной процентной ставки вынудил нас проработать обе схемы. В конечном счете, эта ситуация обернулась для нас благоприятным исходом: когда я сравниваю чистую прибыль сегодня, с тем, что было в 2014-м, то вижу заметную разницу.
В начале 2015 года стартовала программа «Bulgari protect», в рамках которой в швейцарских точках продаж Bulgari товары продавались по ценам, указанным в евро и китайских юанях. Имела ли эта мера какие-то последствия, кроме тех, что непосредственно затронули продажи?
Я думаю, что это нужно было сделать. В общем и целом это стоило нам несколько сотен тысяч франков, но при этом позволило нашим поставщикам и клиентам пережить последствия 15 января 2015 года. Мы продержались таким образом около 9 месяцев, что равно циклу оборота стоков.
В том же 2015 году в рамках салона Baselworld вы объявили о выпуске умных часов в сотрудничестве с Wisekey. В следующем году вы пошли дальше, заявив о сотрудничестве с Mastercard. На дворе 2018-й, а часов по-прежнему нет на рынке. Ожидает ли этот проект судьба мобильного телефона, выпуск которого был анонсирован еще в вашу бытность главой компании TAG Heuer, но так и остался лишь проектом?
Это не одно и то же. Что касается телефона, он был выпущен и имел определенный успех. И я по-прежнему убежден, что выпускать его стоило, даже несмотря на то, что спрос на него не продлился бы вечно. Теперь о часах. Да, мы действительно не выпустили их в продажу, но этот проект еще рано хоронить: я уверен, что в эпоху Интернета вещей у него есть реальное будущее. Гарантирую вам, что наши часы работают. Задачу с интегрированием в безель NFC-чипа [бесконтактный обмен данными] мы решили. Трудности возникли с банками, у каждого из которых свой собственный протокол. Я думаю, что мы были слишком наивны, рассчитывая на то, что межбанковские протоколы быстро приведут к единому виду. Но с этой проблемой сталкиваются и Swatch Group и Apple, у которых свои системы оплаты.
Почему бы не ввести систему предоплаты, как это сделала Swatch со своими Bellamy?
Представьте себе, что вы сидите в ресторане с супругой и хотите оплатить счет в 5 000 франков, но денег на банковском счете у вас не хватает …
Давайте поговорим о другом. В октябре прошлого года вы открыли отель в Пекине, в декабре – в Дубае. На май-июнь этого года намечено открытие отеля в Шанхае. Далее, в 2020-м, ожидается открытие отелей в Париже и Москве. Означает ли это, что Bulgari сменила специализацию?
Несмотря на то, что открытие этих 5 отелей идет в таком темпе, в общей сложности у нас всего 8 гостиниц, что в гостиничном бизнесе никак нельзя назвать большой сетью. Более того, я полагаю, что дальше 15 отелей мы не пойдем. Отвечая на ваш вопрос, скажу, нет, мы не сменили специализацию, скорее, поставили себе 3 конкретные цели. Во-первых, опыт работы с отелями уровня 5 звезд и выше (примечание: около 1000 франков за ночь) позволит нам повысить уровень сервиса в бутиках. На сегодняшний день так называемый soft luxury имеет такое же значение как продажи украшений или часов.
Каковы другие цели в этом списке?
Делать бизнес, разумеется! В сфере люкса гостиницы занимают все более важное место. За год в наших отелях останавливаются более 150 000 раз. Это способ принимать и приумножать «племя Bulgari», ведь если у клиента есть возможность потратить 5000 франков на номер в отеле, значит, он может позволить себе потратить ту же сумму на наши часы.
Чем отличаются отели Bulgari от других гостиниц?
Они предлагают то, что называется «ювелирным итальянским гостеприимством».
Что это значит?
В каждом отеле от 50 до 100 «ключей» [на гостиничном жаргоне так называют не только комнаты, но также сьюты и виллы]. Мы как бы говорим клиентам: мы, потомки Римлян, мы знаем, как обеспечить клиентам не только роскошь, но и ощущение абсолютного комфорта. Мы делаем это так, как это делают в Средиземноморье.
Рентабельно ли это направление?
Да. Рентабельности я жду от всех 5 направлений Bulgari. Они рентабельны каждый по своему, но все же рентабельны.
Парфюмерия, сумки, часы, украшения, гостиницы … Вы не боитесь, что послание Bulgari просто растворится во всем этом многообразии?
В 2011 году, когда Bulgari стала частью LVMH, этот вопрос стоял на повестке дня. Мы нашли ответ, выбрав ювелирное направление в качестве своего рода барометра. Пока последнее развивается лучше других, у компании нет проблем.
Le Temps: В прошлом году на оргкомитет салона Baselworld обрушился шквал критики. Устроителей выставки обвиняли в изжившем себя подходе к организации мероприятия. Как в Базеле чувствует себя Bulgari?
Жан-Кристоф Бабен: Для нас это как никогда повод укрепить отношения с порядка 150-ю партнерами, которые принимают участие в Baselworld. На выставке мы также представим публике наши новинки. Ну и, наконец, Baselworld – это удобная площадка для ведения торговли, хотя для нас эта сторона салона носит скорее маргинальный характер. Уже довольно давно мы приезжаем в Базель не для того, чтобы продавать часы.
А как насчет критики?
Я слышал критику в адрес Baselworld и солгу вам, если скажу, что мы не думали над тем, что для нас может стать альтернативой выставки. Да, Bulgari могла бы обойтись без Базеля, но если выставка исчезнет, это похоронит те марки, у которых нет собственной сети оптовых продаж. Как бы там ни было, я убежден, что и Baselworld и Международный салон высокого часового искусства в Женеве (SIHH) по-прежнему будут освещать новинки скромной по своим масштабам швейцарской часовой индустрии.
Если на таких мероприятиях, как Baselworld, вы почти не продаете часов, когда и как вы встречаетесь с поставщиками?
Приведу пример: в январе, после SIHH, мы пригласили лучших клиентов Bulgari в наш отель в Дубае, где и провели для них презентацию новинок. Все прошло отлично, но я не уверен, что поставщикам понравится, если 50 компаний пригласят их в 50 разных мест для презентаций. Преимущество Базеля в том, что все происходит в одном месте.
По некоторым данным в 2015 году продажи Bulgari достигли отметки в 1,8 млрд. евро, в 2016 году годовой оборот вырос до 1,9 млрд. Удалось ли компании в 2017 году перейти рубеж в 2 млрд. евро?
Учитывая тот факт, что компания принадлежит концерну, акции которого котируются на бирже, я никак не могу прокомментировать эти цифры. Напомню только, что согласно отчетам LVMH в секторе «Часы и ювелирные изделия» Bulgari давно является ведущей компанией [примечание: помимо Bulgari концерн LVMH владеет такими часовыми брендами, как Zenith, TAG Heuer и Hublot].
На часы приходится порядка 20% торгового оборота компании. Намечаются ли здесь какие-либо изменения?
Когда в 2011 году Bulgari вошла в состав LVMH, производство часов представляло собой более значительную часть нашей деятельности. Уменьшение доли часового производства можно объяснить бурным развитием ювелирного сектора, что также привело к репозиционированию производства в других отраслях нашей деятельности, таких как парфюмерия, производство сумок или гостиничный бизнес.
В одной из предыдущих встреч вы как-то упомянули о том, что усиление франка не стало для Bulgari большой проблемой. Как вы можете объяснить сказанное?
Сильный франк вынудил такие динамичные компании, как наша, повысить уровень требований к организации производственного процесса и разработке дизайна. Есть 2 способа сэкономить деньги. Первый заключается в том, чтобы оптимизировать расходы, что мы и сделали, решив в 2015 году закрыть предприятие в Ла-Шо-де-Фоне и сосредоточить усилия на производстве в Валле-де-Жу. Второй состоит в том, что бы внести коррективы в то, что называется time-to-marke, другими словами, время, которое проходит от момента заказа часов до того момента, когда заказ окажется на запястье клиента. Например, один циферблат можно сделать не за 6, а за 3 недели. Или можно, скажем, сократить количество составляющих в механизме (достаточно убрать 5 деталей, и процесс сборки займет на 20 минут меньше). Выглядит как пустяк, но на деле позволяет сэкономить до 10%. Отказ от минимальной процентной ставки вынудил нас проработать обе схемы. В конечном счете, эта ситуация обернулась для нас благоприятным исходом: когда я сравниваю чистую прибыль сегодня, с тем, что было в 2014-м, то вижу заметную разницу.
В начале 2015 года стартовала программа «Bulgari protect», в рамках которой в швейцарских точках продаж Bulgari товары продавались по ценам, указанным в евро и китайских юанях. Имела ли эта мера какие-то последствия, кроме тех, что непосредственно затронули продажи?
Я думаю, что это нужно было сделать. В общем и целом это стоило нам несколько сотен тысяч франков, но при этом позволило нашим поставщикам и клиентам пережить последствия 15 января 2015 года. Мы продержались таким образом около 9 месяцев, что равно циклу оборота стоков.
В том же 2015 году в рамках салона Baselworld вы объявили о выпуске умных часов в сотрудничестве с Wisekey. В следующем году вы пошли дальше, заявив о сотрудничестве с Mastercard. На дворе 2018-й, а часов по-прежнему нет на рынке. Ожидает ли этот проект судьба мобильного телефона, выпуск которого был анонсирован еще в вашу бытность главой компании TAG Heuer, но так и остался лишь проектом?
Это не одно и то же. Что касается телефона, он был выпущен и имел определенный успех. И я по-прежнему убежден, что выпускать его стоило, даже несмотря на то, что спрос на него не продлился бы вечно. Теперь о часах. Да, мы действительно не выпустили их в продажу, но этот проект еще рано хоронить: я уверен, что в эпоху Интернета вещей у него есть реальное будущее. Гарантирую вам, что наши часы работают. Задачу с интегрированием в безель NFC-чипа [бесконтактный обмен данными] мы решили. Трудности возникли с банками, у каждого из которых свой собственный протокол. Я думаю, что мы были слишком наивны, рассчитывая на то, что межбанковские протоколы быстро приведут к единому виду. Но с этой проблемой сталкиваются и Swatch Group и Apple, у которых свои системы оплаты.
Почему бы не ввести систему предоплаты, как это сделала Swatch со своими Bellamy?
Представьте себе, что вы сидите в ресторане с супругой и хотите оплатить счет в 5 000 франков, но денег на банковском счете у вас не хватает …
Давайте поговорим о другом. В октябре прошлого года вы открыли отель в Пекине, в декабре – в Дубае. На май-июнь этого года намечено открытие отеля в Шанхае. Далее, в 2020-м, ожидается открытие отелей в Париже и Москве. Означает ли это, что Bulgari сменила специализацию?
Несмотря на то, что открытие этих 5 отелей идет в таком темпе, в общей сложности у нас всего 8 гостиниц, что в гостиничном бизнесе никак нельзя назвать большой сетью. Более того, я полагаю, что дальше 15 отелей мы не пойдем. Отвечая на ваш вопрос, скажу, нет, мы не сменили специализацию, скорее, поставили себе 3 конкретные цели. Во-первых, опыт работы с отелями уровня 5 звезд и выше (примечание: около 1000 франков за ночь) позволит нам повысить уровень сервиса в бутиках. На сегодняшний день так называемый soft luxury имеет такое же значение как продажи украшений или часов.
Каковы другие цели в этом списке?
Делать бизнес, разумеется! В сфере люкса гостиницы занимают все более важное место. За год в наших отелях останавливаются более 150 000 раз. Это способ принимать и приумножать «племя Bulgari», ведь если у клиента есть возможность потратить 5000 франков на номер в отеле, значит, он может позволить себе потратить ту же сумму на наши часы.
Чем отличаются отели Bulgari от других гостиниц?
Они предлагают то, что называется «ювелирным итальянским гостеприимством».
Что это значит?
В каждом отеле от 50 до 100 «ключей» [на гостиничном жаргоне так называют не только комнаты, но также сьюты и виллы]. Мы как бы говорим клиентам: мы, потомки Римлян, мы знаем, как обеспечить клиентам не только роскошь, но и ощущение абсолютного комфорта. Мы делаем это так, как это делают в Средиземноморье.
Рентабельно ли это направление?
Да. Рентабельности я жду от всех 5 направлений Bulgari. Они рентабельны каждый по своему, но все же рентабельны.
Парфюмерия, сумки, часы, украшения, гостиницы … Вы не боитесь, что послание Bulgari просто растворится во всем этом многообразии?
В 2011 году, когда Bulgari стала частью LVMH, этот вопрос стоял на повестке дня. Мы нашли ответ, выбрав ювелирное направление в качестве своего рода барометра. Пока последнее развивается лучше других, у компании нет проблем.
